¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

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¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Mensaje por kARLnAVAS el Vie Ene 25, 2013 1:29 pm

Alexandr Lévikov
¿Quién administra la fábrica en la URSS?


1. “Trabaje cuando mas le convenga”
2. “Elija a su jefe”
3. “Ordénele a su administrador”
4. “Planifique su carrera personal”
5. “Acostúmbrese a pulsar botones”
6. “No olvide el bastón de mariscal al salir de casa”

Editorial de la Agencia de Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Biografía del autor

Alexandr Lévikov, periodista soviético, jefe de la sección económica del semanario Literatúrnaya Gazeta, en cuyas páginas ha publicado más de 50 artículos sobre economía, administración, socio-sicología y moral del funcionario soviético. Sus comentarios causan un gran impacto y, generalmente, abren interesantes debates ─donde participan numerosos lectores─, en los números de Literatúrnaya Gazeta. Varios libros se deben a su pluma: “Los Pímenes del siglo XX”, “Los hombres de palabra”, “La variante de kaluga”, entre otros.
Los artículos de Alexandr Lévikov se traducen regularmente a distintos idiomas, difundiéndose a través de la APN y la revista Literatura Soviética. En 1979, nuestra editorial sacó a la luz su folleto: “Busca tu lugar en la vida”, donde nos habla de los obreros que tienen inquietudes literarias, y de sus actividades sociales.

Introducción del autor

¿Quién administra la fábrica en la URSS? La pregunta puede parecer extraña y hasta retórica puesto que es obvia la respuesta: la administración de la fábrica corre a cargo de un director designado por los ministerios de acuerdo con los organismos de Poder locales, dado que en nuestro país no existe la propiedad privada. Las empresas que comprenden varias fábricas son administradas por un consejo de directores, encabezado por un director general. Se les subordina un gran número de personal administrativo y especialistas técnicos: desde contramaestres y jefes de taller hasta altos funcionarios.
Quizá haya que interpretar la pregunta de otra manera: ¿cuál es la fisonomía social del director soviético?¿Qué representa el conjunto de personas que administran la producción en la URSS?
Los dirigentes de la economía, los administradores y directores, son muy populares en la sociedad. Siempre están en el primer plano, se les dedican no sólo artículos catedráticos universitarios, sino también obras literarias, piezas y filmes. Los últimos años esas obras atraen mucho público ya que sus autores abordan palpitantes problemas sicológicos y morales, analizan el carácter y la posición en la vida de quienes junto con el “sillón de director” obtienen el derecho de mandar a sus compatriotas, que jurídicamente les son iguales. El problema del Poder y la subordinación en las condiciones de igualdad social viene a ser un profundo manantial que, suponemos, proporcionará durante largo tiempo temas literarios. Estos son muy contradictorios e imantan la atención del amplio público. A la redacción de “Literatúrnaya Gazeta” ─cuya sección económica dirijo─ llegan cada día decenas de cartas de nuestros lectores que tratan, cada cual a su manera, de calar en complicados problemas. En las páginas de nuestro semanario se entablan con regularidad debates sobre la eficiencia y el estilo de trabajo de los dirigentes de la economía, se publican cartas, a veces de carácter crítico, tratándose de uno u otro director.
Pero ahora es otro el objeto de mis reflexiones. La pregunta de quién administra la fábrica en la URSS puede dilucidarse en un plano distinto.
Sería erróneo calificar al director soviético sólo en tanto que organizador del proceso productivo. Se encuentra en el cruce de las dos líneas que supone la administración: económica y social. Naturalmente, responde por la calidad y la cantidad de artículos fabricados, la actividad financiera, el progreso tecnocientífico. Pero por otro lado, como dirigente de la colectividad de obreros y especialistas, el director ha de preocuparse por elevar la calificación, mejorar las condiciones de vida y de vivienda, el aumento real de los ingresos, etc. Todo ello se contempla en el plan de desarrollo social que tiene cada empresa y que es un documento de cumplimiento obligatorio para el director. Las facetas de la administración ─económica y social─ generan también una dualidad en el sistema de distribución de las atribuciones.
De acuerdo con las leyes soviéticas el director de una empresa representa el mando único, siempre su palabra es última, todos los trabajadores del centro de producción le están subordinados y tienen el deber de cumplir sus disposiciones y órdenes. Pero nos parece que sólo en el ejército el principio del mando único es inmutable. En cuanto al director de una empresa es más simbólico que real, porque casi todos los problemas de producción los solucionan prácticamente los responsables de los talleres y los servicios que se apoyan en toda una serie de consejos técnicos y económicos, integrados por expertos que analizan la información y adelantan variantes de decisión. En lo que se refiere al aspecto social de la administración, se aprecian las grandes atribuciones de los obreros y los empleados agrupados en los sindicatos y otras organizaciones sociales. A través del sistema de control popular que funciona en base a la ley nacional correspondiente, los trabajadores realizan por cuenta propia las inspecciones pidiendo responsabilidad a los administradores culpables de las infracciones. Nadie puede ser despedido del trabajo sin el visto bueno del sindicato. Pero si así sucede, es una prueba irrefutable para el juez: el hombre vuelve a su puesto de trabajo, pagándosele el salario correspondiente a la ausencia forzada. El sindicato influye también en el monto del salario por medio de diferentes premios, tiene la palabra a la hora de distribución de los apartamentos, hojas de estancia en los sanatorios, etc. En cada empresa funcionan asambleas productivas de obreros y empleados, y la administración acepta generalmente sus recomendaciones. Las empresas grandes tienen sus periódicos que publican también materiales escritos por los trabajadores.
Sin embargo es otra la idea de este libro.
Son muy conocidas las formas tradicionales de participación de los obreros soviéticos en la administración de la producción, tanto mencionadas aquí como omitidas, por ejemplo, la participación de los diputados obreros en los organismos de Poder estatal. Supongo que el lector extranjero dispone de suficiente información al respecto. Por ello en las páginas de este libro no mencionaremos las formas tradicionales en que se manifiesta el Poder de todo el pueblo en la URSS.
Me interesan más bien los nuevos experimentos sociales en que se apuesta no por las reservas económicas, sino por las que encierra el individuo. Estas ideas no se han arraigado aún, tienen sus partidarios y adversarios, se discuten en la prensa. En un principio profundicé en estos problemas sin pensar en hablar de ellos al lector extranjero. Nada más quería formular mi punto de vista, definir qué acepto o rechazo de los nuevos procesos operantes en la vida de la sociedad. Me entrevisté con obreros, ingenieros y administradores de las fábricas en diferentes ciudades del país. Entre ellos no observé unidad de criterios sobre los problemas de que hablaré. En frecuentes ocasiones tuve que discutir mucho con los partidarios de las ideas nuevas y sus opositores.
Si le alcanza la paciencia para leer hasta el fin el presente libro, podrá vivir la atmósfera de esas discusiones y conocerá algo nuevo sobre la Unión Soviética.
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Re: ¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Mensaje por kARLnAVAS el Vie Ene 25, 2013 1:35 pm

Este es un libro que encontré en esas librerías de segunda mano, no es posible encontrarlo en internet así que he decidido pasar capítulo por capítulo el libro a este foro
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Re: ¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Mensaje por kARLnAVAS el Jue Ene 31, 2013 1:44 pm

Primer capítulo
“TRABAJE CUANDO MAS LE CONVENGA”
O un relato medio serio de un periodista y un sicólogo que robaron un cofrecito de un banco con grandes valores aunque no contenía dinero

Si se tratara de una obra de aventuras, empezaría así el primer capítulo:
…A las dieciséis horas del 11 de mayo de 1979 ─ahora ya se sabe con exactitud─, dos hombres (uno se dijo periodista y el otro, sicólogo) se llevaron un cofrecito de un banco bien vigilado en la ciudad estoniana de Kohtla-Järve.
Se supo también que Valentina Grúdina, directora del banco, y Saima Gross, vicedirectora, entregaron de buena gana el cofre a esos hombres. Al vestir los “visitantes” batas blancas, los llevaron a los locales interiores, les enseñaron lo que allí se hacía y les invitaron a comer chocolates.
El sicólogo metió el cofre en un baúl grande. “¿No nos cogerán?” ─le inquirió su cómplice. “No, los autos como el nuestro no despiertan sospechas”. A la entrada les esperaba un “Volga” con los distintivos del servicio de seguridad de tránsito.
Pasaron tranquilamente frente a los guardias que no estaban enterados de nada.
“Podemos andar con exceso de velocidad” ─dijo el periodista al chofer como aludiendo que tenían que apurarse. “Nosotros lo podemos todo ─respondió éste con dignidad─, mas no le aconsejo infringir el código de tránsito para no llamar la atención”. El auto se perdió  tras la cortina de lluvia. El sicólogo mantenía el cofre sobre sus rodillas. “Le enviaré su parte a Moscú” ─dijo en voz baja…
Si se tratara de una obra de aventuras…
Pero en nuestro caso no hubo que llamar a la milicia para atrapar a los ladrones. “Robaron” el cofre el autor de estas líneas y el colaborador del Instituto de Investigación Científica de Esquistos, candidato a doctor en sicología., V.Livshits. No había en el cofre ni un centavo, aunque contenía grandes riquezas: el tiempo de muchos hombres.
Si, fue un banco poco común, el “banco de tiempo”. Los trabajadores de la panadería de que nos llevamos el “cofre” para su estudio, obtienen préstamos de tiempo y son estimulados con tiempo.
Aunque parezca fantasía, pero es realidad. Para verlo, fui a Kohtla-Järve.
Es una ciudad magnífica. Muchos habitantes dicen bromeando que es más extensa que Moscú. Imagínese, lector, que esta afirmación corresponde a la verdad si se suman las distancias entre Jöhwi, Ahtme, Sompa, Oru y otros poblados que formalmente integran una misma ciudad.
En Kohtla-Järve, en la Plaza de la Paz, se encuentra el restaurante “Trilobites”. En una de sus paredes aparece la imagen de este representante del género de los crustáceos. ¿Cómo mereció estos honores? Resulta que la ciudad le debe su existencia. En la protohistoria de la Tierra en este lugar se encontraba el fondo del mar. En el agua salada vivían y se reproducían distintas especies, comprendida la del trilobites. En los esquistos hasta hoy día se hallan con frecuencia huellas de organismos primitivos. En todas las guías se utiliza un lenguaje  un poco patético, mas no podemos negar la precisión metafórica del idioma de los autores que describen los sitios locales del interés: “Kohtla-Järve es una ciudad sobre la tapa del cofre que contiene los tesoros del antiguo mar”.
En efecto, los tesoros se encuentran bajo los bosques y los prados, en el fondo de las ciénagas, bajo las calzadas de la ciudad. Ya en los tiempos remotos los habitantes del lugar percataron de que la piedra parda arde bien y da mucho calor. Las primeras publicaciones sobre los esquistos descubiertos en Jöhvi datan de 1791, su extracción se desarrolló lentamente en el siglo XIX y a ritmo acelerado bajo el Poder soviético, convirtiéndose en industria transformadora.
Ahora en Kohtla-Järve al enterarme de la existencia del misterioso “banco de tiempo” cuya idea surgió del principio de dirección que reza “trabaje cuando más le convenga”, ampliamente divulgado en Europa Occidental.
La primera información sobre esta idea apareció en la URSS en 1972: el periódico “Sotsialistícheskaya Industria” comentó la aplicación del “horario flexible” en un laboratorio de una firma inglesa. La revista moscovita “Jimia y Zhizñ” publicó opiniones de especialistas. Y la redacción de otra revista ─”Politícheskoye Samoobrazovanie”─ celebró, cuatro años más tarde, una mesa redonda con la participación de científicos y especialistas llamando la atención de la opinión pública en la posibilidad de que en el territorio soviético, de esta semilla pudiera crecer un vegetal útil: este régimen ayudaría a formar  en la gente la disciplina laboral, contribuiría a aprovechar mejor el tiempo. Artículos y comentarios sobre el particular aparecieron en Moscú, Novosibirsk, las repúblicas del Báltico: en ellos se trataba la experiencia extranjera.
Mientras tanto convendría fijar la vista en Kohtla-Järve. Allí, Vladilén Livshits, candidato a doctor en sicología, novel científico, enérgico y perseverante, colaborador del centro de estudios de la industria de esquistos, apoyado por un grupo de entusiastas y por las autoridades urbanas, elaboró e implantó en varias empresas la metodología nacional del “horario flexible de trabajo” (HFT).
Bajo el signo del trilobites nació algo que hizo famosa la “capital de la cuenca de esquistos” en toda la “gran Rusia”. En sentido figurado ese crustáceo alargó sus tenazas mucho más allá de la discusión “Zond”, organizada por el semanario tenían relación directa con el problema de la democratización sucesiva de la vida de nuestra sociedad.
La idea de organizar la “Zond” surgió cuando en la redacción reflexionamos en torno al Artículo 9 de la Constitución de la URSS. Los periodistas buscábamos nuevas formas de presentación del material que correspondieran del mejor modo al postulado constitucional de “ampliar la difusión, contar siempre con la opinión pública”.
Se nos ocurrió celebrar “concursos de polémica abiertos” cuyo objetivo sería sondear la opinión pública en cuanto a los experimentos de carácter social que se llevaban a cabo en el país.
En esta idea, me parece, coinciden métodos empleados por la prensa (información acerca de la noticia), la sociología (encuesta de la opinión pública), la televisión soviética (competiciones de equipos que nuestra TV organiza y transmite; participan en ella equipos integrados por estudiantes de ingeniosidad y gracejo; por jóvenes obreros que compiten en la capacidad de inventiva; por muchachas que han de demostrar su agilidad y atractivo, etc.).
“Literatúrnaya Gazeta” declaró un premio para la mejor idea que sería el eje del primer  concurso polémico de equipos. Triunfaron el sicólogo Livshits y sus compañeros de la ciudad de Kohtla-Järve, partidarios de HFT.
Les dimos la palabra.
“El hombre no es una máquina. Esta es nuestra base de partida ─escribían en su artículo programático al comenzar el concurso polémico─. La precisión de la máquina moderna ha aumentado inconmensurablemente, pero hasta los mecanismos más sofisticados no pueden imponer su voluntad y su ritmo al hombre. Sería bueno trabajar “como reloj” pero es irreal.
“Los hombres se ven obligados a pedir permiso para irse del trabajo cuando tienen necesidad de visitar la policlínica, diferentes establecimientos, servicios comunales, resolver asuntos personales. Y esos permisos cortos autorizados por la administración tórnanse un  problema social. Los minutos se suman en horas, días y semanas… El trabajo no marcha, se ve perjudicada la causa común. Tampoco es posible exigir a los servicios comunales que hagan aceptable para todos el horario de trabajo de sus centros de recepción. El deseo de presentarse oportunamente en el trabajo, para el momento de “tocar el timbre”, origina un ajetreo peligroso para la salud, nerviosismo y los intentos de meterse en el tan repleto transporte en las horas punta, situaciones stress. Todo ello no contribuye, ni mucho menos, a crear un buen clima en la colectividad ni a fortalecer la disciplina laboral”…
Los que participaron en el experimento rechazaron esa práctica. Llegaron a la conclusión de que sería no sólo más democrático, sino también más útil para el hombre y su causa si los trabajadores planificaran por su cuenta el comienzo y el fin de la jornada, el receso para comer. El hombre en definitiva ha de trabajar un total determinado, una norma de horas establecida y cumplir bien su tarea. Ha de estar presente en su puesto de día para que los compañeros de trabajo y la administración puedan resolver con él los problemas eventuales y no se interrumpa la vida de las organizaciones sociales. Todo lo demás son cosas voluntarias.

“Precisamente este principio rige el HFT —escribirían a continuación—. Cada uno tiene el derecho a reducir una o dos horas su jornada de trabajo. Entonces se convierte en deudor. Puede devolver la deuda cualquier otro día. . . El trabajador tiene derecho a acumular una reserva propia transfiriendo las horas de trabajo extra a la “alcancía” social: el “banco de tiempo”. El vicio de la organización actual del trabajo es que los obreros y los empleados no tienen en reserva ni una hora y por ello recurren con frecuencia a los permisos cortos (ausencia) autorizados por la administración. En nuestro experimento el hombre no toma horas compensatorias por el trabajo extra sino que las aporta a su cuenta en el “banco”, extendiéndosele un certificado por la administración de su departamento. La peculiaridad consiste en que el sindicato dispone del 15 por ciento del tiempo acumulado. ¿Para qué? Es el fondo social de la colectividad. De él se puede “otorgar tiempo” a los que agotan sus reservas. Ese tiempo puede otorgarse a los trabajadores destacados en calidad de premios. Así que el tiempo se convierte en medio de estímulo”. . .
Junto a los promotores de la “Zond” apareció en el escenario el equipo de sus opositores. Fue integrado por dos científicos moscovitas así como por un director de instituto y una sindicalista, de Estonia. Se podía apoyar a los unos o a los otros pero era difícil quedarse indiferente. Y chocaron los sables de la polémica. Un concurso como cualquier otro. ¡Sobraban las pasiones!
“Enseñé su pagina experimental a los alumnos de la escuela “socialismo y trabajo” de un taller. Jamás presencié un debate tan contagioso y acalorado. Veinticinco ajustadores expresaron su desaprobación al horario flexible” (N.Petrov, mecánico jefe, de Leningrado).
“Tras leer “Literatúrnaya Gazeta”, en la colectividad en que trabajo se armó una discusión bastante viva sobre la idea del HFT. Case todos estuvieron a favor, especialmente las mujeres. Yo considero perfecta la idea. Creo que proporciona ventajas a todos: Tanto a los trabajadores como al Estado” (K.Vvedénskaya, de Gorki).
“¿Cree realmente poder encontrar a una persona honrada que no sea hipócrita a la hora de hacer cuentas y no las haga a su favor?” (I.Užusenis, de Panevežys, RSS de Lituania).
“Yo me pronuncio resueltamente en pro, puesto que soy víctima del horario rígido y, por consiguiente, participo en el asalto a los autobuses en las horas punta” (P.Zajarzhevski, de Zaporozhie).
“El derecho a alargar tres horas, desde las 7 hasta las 10, el comienzo de la jornada laboral genera la pereza”. (V.Ilov, de Riga)
“El laboratorio de organización científica del trabajo, del departamento regional de comunicaciones, de Krasnoyarsk, apoya la idea. Creemos que las colectividades son capaces de trabajar según el HFT”. (A.Riábov, responsable del laboratorio).
“¡Me opongo rotundamente al “horario flexible” En todo caso no es aplicable a las instituciones científicas que se ocupan de los problemas de la técnica en que llevo ocupando diferentes cargos hace 48 años: desde ingeniero hasta vicedirector para la ciencia. Comparto el punto de vista del catedrático A. Smirnov. ¿Cómo podemos llamar al autoregistro si ahora, cuando está vigente el horario rígido, observamos filas de gente que se encamina a la puerta de salida presurosa de “escapar” del trabajo cinco minutos antes de que termine la jornada laboral?” (I.Trepenénkov, doctor en ciencias técnicas, catedrático, Premio Estatal, de Moscú).
“Les escribo en nombre del personal de un instituto de investigación científica: un grupo de 27 personas. Cada día somos testigos o partícipes de las carreras colectivas de nuestros colegas: jóvenes y entrados en años, enfermos y sanos. Todos se apresuran pues tienen que pulsar el botón a la entrada antes de que suene el timbre del comienzo de la jornada de trabajo, Y después uno puede tomar aliento y arreglarse aunque fuese por horas. No cabe duda de que con la puesta en vigor del HFT se alivia el funcionamiento del transporte en nuestro instituto y otros departamentos” (V. Lósev, candidato a doctor en ciencias técnicas, de Leningrado).
De acuerdo con el reglamento del concurso de polémica abierto “Zond”, la redacción de “Literaturnaya Gazeta” realizó su segunda etapa, dando así la posibilidad a los “equipos” de responder a las objeciones y argumentar mejor sus propias afirmaciones. Las pasiones entre los lectores se acaloraron aún más.
“Considero que los promotores del “horario flexible” defienden con insuficiente ímpetu su idea ante los opositores. Salta a la vista que ninguno de estos últimos dijo una palabra de las ventajas que proporciona este principio: la reducción considerable de tiempo de trabajo que ahora se invierte para que los trabajadores puedan satisfacer sus necesidades; en las colectividades se crearía una atmósfera de confort sicológico” (P. Sigal, ingeniero físico, de Kazán).
“Los autores del método “trabaje cuando mas le convenga” tratan de mostrar por todos los medios sus aspectos positivos sin decir nada de sus defectos. Encargan esta misión a sus opositores. En una discusión teórica, éstos, dado todo sus deseo, son incapaces de indicar todos los peligros que encierra para el futuro el “horario flexible”. Pienso que se desilusionarán quienes implanten este método en sus departamentos” (M. Starobínets, jefe de la sección de diseño del Instituto Tecnológico de Depósitos, de Gorki).
“En nuestro Instituto Nacional de Investigación Científica en la Peritación Estatal de Patentes, se denomina “jornada laboral flexible”1 lo que ustedes llaman “horario flexible”. Siguiendo este método trabajan más de 800 personas. Lo introducimos gracias al apoyo del sindicato y , naturalmente, de la administración. Hemos hecho amplios estudios sociológicos que nos permiten juzgar que el efecto social de esta innovación es sumamente positivo. Comprobamos también su impacto en el campo de la producción: la eficiencia del trabajo ha aumentado. ¿Qué  entorpece, pues, la divulgación más amplia del método? El primer obstáculo somos nosotros, los hombres. Resulta que el nuevo método se basa en nuestra conciencia. Por ello tienen razón los administradores que primero quieren pensarlo bien antes de echar mano al asunto. Por otra parte una de las causas de la actitud negativa ante el HFT reside en la falta de la así llamada educación productiva de ciertos administradores que quieren ver al instante a su subalterno al pulsar el botoncito en su mesa de trabajo” (B. Minin, de Moscú).
“La mitad de mi vida laboral trabajé de contador, y la otra, ocupé cargos administrativos. . . No puedo menos que expresar mi opinión, y mi disconformidad. Soy partidario de una disciplina rigurosa y para largo tiempo. Y el “horario flexible” proporciona condiciones no para trabajar, sino para matar el tiempo. Ya sin ello nos sobran los vagos” (A. Súrina, pensionista, de Alma-Ata).
“Hemos discutido la idea y la apreciamos altamente. El HFT puede introducirse en los ministerios y los departamentos, así como en los eslabones administrativos de las empresas. Nos proponemos aplicarlo también autorizando a trabajar según este método no a todos en general, sino considerando individualmente el caso de cada colaborador” (A. Bukmanis, , director del Archivo Central Estatal de la Revolución de Octubre y la Edificación Socialista, de la RSS de Letonia, de Riga).
 Al estudiar un sinnúmero de cartas y generalizar la información obtenida en la reunión de científicos y especialistas celebrada en Kohtla-Järve, la periodista Lidia Amerjanián primer colaborador de “Literaturnaya Gazeta” en visitar Kohtla-järve, llegó a la conclusión de que lo positivo del experimento fue, por lo menos, el que proporcionaba a la mujer la esperanza d salir de una situación en que ha de dar más vueltas que una ardilla. Las compras, la lavandería, los hacen correr siempre entre el trabajo, la guardería, la familia, la escuela y la casa de modas. La hacen sufrir, inciden en su salud y felicidad personal. El principio de “trabaje cuando más le convenga” le permite disponer de sí misma, y ya es una solución. Otra conclusión de L. Amerjanián, que también considero importante, es la tocante a la democratización de las relaciones en la colectividad, que es precisamente el tema de nuestra conversación La periodista aduce sus encuentros con los administradores que participaron en el experimento:
“Cuando tiene una tarea que cumplir y puede ausentarse del trabajo sin autorización del jefe, el subalterno toma prácticamente decisiones que antes eran atribuciones del administrador. Analiza por su cuenta la situación, cotejando la necesidad de su presencia en el lugar de trabajo y el estado de cosas en su sector, y decide en beneficio de la causa común. La confianza genera aplicación, eleva el prestigio del jefe que delega una parte de sus obligaciones al subalterno”.
Llegué a Kohtla-Järve cuando ya se habían atenuado las tempestades del concurso de polémica en las páginas de “Literatúrnaya Gazeta”. Visité empresas, conversé con trabajadores y administradores, periodistas y funcionarios del Partido locales. Eiperi Leini, secretario del comité urbano del Partido Comunista de Estonia, se muestra bastante optimista en cuanto al experimento: “Las ventajas son evidentes, la idea adquiere cada vez más partidarios. Ahora se nos ocurre aplicar el HFT en toda la ciudad. Todos estamos conscientes de que no es fácil, habrá problemas. Sin embargo tienen solución si se enfocan de forma inteligente”.
En Kohtla-Järve han elaborado su metodología general y no moldes fijos. Cada colectividad adapta la idea del HFT a sus necesidades y condiciones. No todos aceptan el “banco de tiempo” aunque en la panadería se ha arraigado. No puedo menos que citar, y con sumo gusto, algunos documentos.
“Extractos del libro de registro del “banco de tiempo” de la fábrica de pan de Kohtla-Järve (marzo de 1979):
La contadora L. Kúzina entregó al “banco” 1 hora 13 minutos. El 15 por ciento del abono (11 minutos) fue transferido al fondo social de tiempo. De esta forma pasan a la cuenta de Kúzina 62 minutos (el 85 por ciento). El 11 de marzo Kúzina retiró de su cuenta 8 horas y 12 minutos (la jornada laboral completa  —N. del autor). El saldo desde el comienzo del año es de 24 horas y 32 minutos;
El ingeniero jefe N. Huuk ingresó al “banco” 8 horas 43 minutos de las que se le descontó el 15 por ciento para el fondo social (1 hora y 18 minutos), siendo así su abono definitivo de 7 horas y 25 minutos. Su saldo desde el comienzo del año es de 11 horas y 8 minutos;
De la administradora económica L. Kordubáilova se recibieron 6 horas y 15 minutos; al ingeniero S. Gross se le concedieron 8 horas. . .”
¿Milagros? ¿Herbert Wells?
Pero continuemos la lectura:
“. . . Estudiamos la solicitud de Borísova de prestarle ayuda del fondo social de tiempo, dada la enfermedad de su esposo. Se decidió otorgar a Borísova 8 horas y 12 minutos. . . Estudiamos la solicitud de Kovaliova de prestarle ayuda del fondo social de tiempo, dada su enfermedad. Se decidió otorgar a Kovaliova 8 horas y 12 minutos. . .”
Autorizado para no estar en el trabajo por enfermedad. Por lo visto tuvo que ausentarse más tiempo del que corresponde a la baja extendida por el médico, pagada por el sindicato soviético. Naturalmente, porque de otra forma no hay necesidad de dirigirse al “banco”. Fíjese el lector, que no es la administración la que concede los permisos adicionales pagados; sus representantes nada más interceden, puesto que no disponen del tiempo. Lo tienen en su poder los “banqueros” electos que responden ante la colectividad por distribuirlo y controlarlo.
Los “banqueros” mismos aprueban, por supuesto, ese orden de cosas que testimonia la democracia, la autogestión de la colectividad y la confianza a los hombres.
Valentina Grúdina, directora del “banco”, lleva trabajando cinco años en la fábrica como ingeniera de normación del trabajo. Antes había prestado servicios en una termoeléctrica. Tiene 18 años de antigüedad laboral. En su vida ha visto mucho y por ello puede comparar. Dice que con el HFT uno se siente mejor. Saima Gross, vicedirectora, ingeniera de organización científica del trabajo, también aprueba el nuevo orden de cosas. Trabaja en la fábrica de pan hace 23 años. Dice: “Para legar al trabajo tengo que cambiar de autobús puesto que vivo lejos. Tengo dos niños. Antes tenía que pedir permiso a cada rato para irme del trabajo. Ahora me siento persona en pleno sentido de la palabra”.
Bueno, y a la administración ¿le gusta o no? ¿Se perjudica e proceso productivo? ¿Tal vez se ha reducido la fabricación del pan y sus derivados? ¿O bajó la calidad? Nada de eso. La empresa es una de las mejores en su ramo. Trabajó allí una comisión encargada de inspeccionar la aplicación del HFT. Se decidió continuar el experimento. Cada uno controla su tiempo. Además hay un control social encargado de la supervisión. Se tiene para ello un cuaderno en que cada empleado pone su firma y la hora al llegar y salir del trabajo. Uno tras otro, en un mismo cuaderno: en ello se encuentra la esencia. Si uno llega a las doce y diez no puede pasarse de listo y apuntar una hora menos ya que antes otro apuntó las doce y tantos minutos. Muy simple. El director de la fábrica, O. Valtin, dijo en una reunión de la antedicha comisión: “Se ha reducido el número de permisos solicitados a la administración. Es evidente el efecto económico. Ha mejorado la atmósfera sicológica. Todo incide en el crecimiento de la productividad laboral”.
Es obvio que hasta en Kohtla-Järve no todos los directores comparten la misma opinión. Hay quienes aguantan si no hay marcha atrás o esperan una “presión” más persuasiva de las autoridades urbanas y republicanas. Otros no se han tomado el trabajo de comprender la esencia del problema. El asunto es poco común, se requiere tiempo para que se adapten los dirigentes, especialmente los administradores que piensan que todo se viene abajo si no controlan personalmente cómo cada hombre gasta sus minutos.
El Ministerio de la Industria Transformadora de Petróleo y Petroquímica de la URSS al que están subordinadas casi todas las empresas de Kohtla-Järve, apoya este experimento interesante. Leí en el protocolo de su consejo tecnocientífico: “La introducción del HFT ha permitido mejorar los aspectos sociales de la actividad laboral de los trabajadores, eliminar los roces sicológicos en sus relaciones con la administración”. El consejo indico también las deficiencias y los problemas surgidos. El experimento no es un asunto consumado, sino el proceso de búsquedas. Y muco más si se trata de un complicado experimento social en que se entrelazan los intereses de la producción, la vida personal de los trabajadores y las sutilezas sicológicas de la subordinación. Y ¡vale la pena luchar por solucionar esta tarea!
En 1980, en Kohtla-Järve se celebró una conferencia representativa. Se reunieron partidarios y seguidores del nuevo método de todos los rincones del país. Y son muchos ya los partidarios y los seguidores. Nos parece que en este sentido no fue de menor importancia el papel que jugó el “concurso de polémica abierto” organizado por “Literatúrnaya  Gazeta”.
Volvamos al concurso. ¡Hubo además examen de peritos!
La coincidencia fue asombrosa o, al contrario, lógica. La calificación que pusieron los peritos (científicos, administradores destacados y especialistas prácticos ocupados en la producción) fue de 4,2 puntos de 5 posibles. La nota media del jurado de lectores (integrado por representantes de centenares de profesiones) fue de 4,4.
El jurado de lectores fue bastante numeroso: 1240 personas. De ellas, 823 pusieron la máxima calificación, y 218 dieron cuatro puntos. Solo 63 personas se mostraron enemigas irreconciliables del HFT.
¿Y fue prestigioso el jurado de peritos? Nada más enumerar sus cargos de una respuesta exhaustiva: viceministro, jefe de oficina de diseño, tornero-moldeador, director del Centro Nacional de Investigaciones Científicas de Organización del Trabajo y Administración de la Producción, director general de la fábrica de máquinas herramienta de Minsk, director de la filial oestesiberiana del Instituto de Investigaciones Científicas del Trabajo, vicepresidente del Comité Estatal del Consejo de Ministros de la URSS para Invenciones y Descubrimientos, vicepresidente primero del Comité Estatal del Consejo de Ministros de la URSS para el Trabajo y los Problemas Sociales, director de la fábrica de construcciones mecánicas, colaborador científico principal del Instituto de Sicología de la Academia de Ciencias del URSS (doctor en sicología y ciencias médicas a la vez), catedrático de administración de la Academia Nacional de Comercio Exterior. Decano de la facultad de economía y director del Centro para los Problemas de Administración de la Universidad Estatal “M. Lomonósov”, de Moscú, jefe de la subsección del Gosplán de la URSS para los problemas sociales y el nivel de vida de los pueblos, vicejefe de sección de la Escuela Superior del Movimiento Sindical del Consejo Central de los Sindicatos de la URSS.
Que me perdone el lector tan larga enumeración. El prestigio del jurado de peritos tiene su significado: es demasiado importante el experimento social, fueron muy acaloradas las discusiones, se muestran muy decididos tanto los partidarios como los adversarios.
Los peritos dijeron: ¡sí! Con la peculiaridad de que nadie intentó influenciar a los otros, todos votaron por separado sin saber la opinión de los demás. Por lo visto es el triunfo del principio “trabaje cuando más le convenga”.
Unas 300 empresas ya han manifestado su interés por este nuevo método de organización de la jornada laboral, democrático y cómodo para todos. El HFT se ha implantado en 20 ciudades. Sin duda es sólo el comienzo. . .


Última edición por kARLnAVAS el Mar Jun 18, 2013 1:20 pm, editado 2 veces
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Re: ¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Mensaje por Soyuz el Mar Mar 05, 2013 11:39 pm

Vas ha seguir con ello? Es la ostia de interesante Smile
Si no, podrías escanear el libro y subirlo en PDF? Very Happy
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kARLnAVAS
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Re: ¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Mensaje por kARLnAVAS el Sáb Mar 16, 2013 9:11 pm

Vas ha seguir con ello? Es la ostia de interesante Smile
Si no, podrías escanear el libro y subirlo en PDF?

podría escanearlo pero no se como se pasan imágenes escaneadas a PDF

por ahora voy a seguir de esta forma
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Soyuz
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Re: ¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Mensaje por Soyuz el Lun Abr 01, 2013 10:53 pm

kARLnAVAS como veas, pero si subes los jpg o png o como lo escanees por orden de página (1.jpg, 2.jpg... 100.jpg) yo lo transformo sin problemas a PDF o DJVU si tiene imagenes (o ambas Very Happy)
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Re: ¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Mensaje por kARLnAVAS el Mar Jun 18, 2013 1:12 pm

saludos, al libro se le salían las hojas asi que acabo de entregar el libro a una tienda de encuadernación llamada serrano de calle el vena de Burgos (lo digo por si alguien la conoce, he visto un cuadro de un torero y tengo miedo que sea facha y me rompa el libro, así me avisáis)

Os aviso de que acabo de completar el capítulo "trabaje cuando mas le convenga" que estaba incompleto,

el libro lo copio a un microsoft word y de este al foro, es una pena porque no se conserva la sangría
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Re: ¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Mensaje por kARLnAVAS el Mar Jun 18, 2013 1:18 pm

Segundo capítulo
“ELIJA A SU JEFE”
O un relato sobre una pequeña hoguera siberiana que casi se apaga por el viento de la polémica pero vuelve a cobrar fuerza en las costas del Báltico.
 
No hay tren directo de Kohtla-Järve a Riga y tuve que hacer el cambio de noche en el poblado de Tapa. Así sucedió en realidad. Mas si dejamos volar la imaginación, yo fui a Riga “pasando” por Krasnoyarsk.
Esta ciudad es mundialmente famosa por la mayor central hidroeléctrica situada en el río Yeniséi. Mis compatriotas bien conocen la vida airada y ladronesca que allí llevaban antaño los negociantes-acaparadores de oro y pieles; se sienten orgullosos de su gloria actual como potente centro industrial y cultural de Siberia Oriental; gustan de viajar por las preciosas zonas vedadas de sus alrededores. Pero el acontecimiento que llamo “pasando por Krasnoyarsk” camino de Riga fue de importancia local, no estremeció a la amplia opinión pública. Sin embargo se me grabó en la memoria. Y no sólo a mí, sino también a varios especialistas que se interesan por la dirección de la industria.
En esencia sucedió algo insignificante en comparación con los ruidosos acontecimientos de aquellos tiempos, que fueron objeto de discusiones en la prensa: unos obreros constructores eligieron por su propia cuenta y por voto secreto a sus dirigentes inmediatos: los jefes de brigada. Antes eran designados por el jefe de departamento, y no sólo en Krasnoyarsk, sino en todo el país. Ese fue el primer caso de elecciones de “mandos subalternos en la construcción”.
En nuestro país se eligen organismos de Poder estatal desde los Soviets locales hasta el Parlamento; el principio electivo es la base de la actividad de todas las organizaciones sociales, sin excepción; se eligen también las juntas directivas de las cooperativas agrícolas. Pero todos los cargos dirigentes en las fábricas y las obras en construcción, desde jefe de brigada hasta director general, no entran en el sistema electivo de la URSS.
Los cargos vacantes los ocupan personas designadas por el escalón superior. En Krasnoyarsk se decidió recurrir a las elecciones, atribuir a los obreros la prerrogativa de buscar por su cuenta a los jefes de escalón inferior. Fue una iniciativa de abajo que no tenía visto bueno ni fue aprobada por nadie, algo parecido a un desafío. . . Pero quienes tuvieron conocimiento del caso y lo reflexionaron, se interesaron no sólo y no tanto por el hecho de las elecciones “espontáneas”, sino por algo más importante: la esencia del problema de selección del personal dirigente en la industria y la construcción.
A primera vista podría parecer que no hay diferencia entre elegir y designar al jefe de brigada. Pero en realidad la hay y grande. Para comprenderlo mejor citemos un conflicto que se produjo en el poblado de Jimki, suburbio de Moscú, ya después del experimento de Krasnoyarsk y a su impacto. Hizo referencia del mismo el periódico central de la juventud “Komsomólskaya Pravda”.
La redacción recibió una carta de constructores indignados por el hecho de que en una obra en que Jimki se destituyera, sin explicación alguna, al jefe de brigada, poniéndose en su lugar a otro que no gozaba del prestigio requerido para el caso. El jefe del departamento de construcción y montaje aludió su derecho de designar y destituir. La administración decía que el ex jefe de brigada era una persona blanda, indicando que el nuevo era hombre experto y exigente. Ello estaba en contradicción con la opinión de los miembros de la brigada, y con la realidad misma: antes el trabajo andaba mejor y, por consiguiente, era más alto el salario; cuando se hizo el cambio, empezaron los desajustes. Es obvia la causa de éstos: surgió un conflicto con los obreros.
“¡Qué me importa que no les guste! —pensaba el jefe de departamento—. ¡No podemos dejarnos llevar de la rienda!”. Pero los obreros tampoco quisieron “dejarse llevar de la rienda” y escribieron al periódico juvenil. La redacción organizó una discusión en que los constructores expresaron abiertamente su opinión sobre el particular. El periódico describió en detalles el conflicto, citando los puntos de vista de los obreros que en su gran mayoría insistían en su derecho a elegir por su cuenta al jefe de brigada.
En relación con este caso, el conocido escritor publicista Vladímir Kantaróvich analizó en su libro “A través del prisma de literato” la experiencia de elecciones de los jefes de escalón inferior, realizadas en Krasnoyarsk. Hemos de agregar que Vladímir Kantaróvich desde hace mucho mostraba un vivo interés por la democratización de la administración, buscaba solución a los problemas que le preocupaban en las monografías de filósofos, sociólogos, juristas, en la prensa y directamente en la vida. Viajó mucho por el país. Las raíces del problema —consideraba él— penetran mucho más allá de la capa superior del “suelo de la administración”. “Crece la independencia del trabajador, su conciencia y autoafirmación” ─, escribía en su libro rescatando la aspiración de los hombres a superar la pasividad del simple ejecutor que se expresa en términos corrientes como “hago lo que me indican”, “procedo igual que todos”. Kantaróvich observaba detenidamente los procesos nuevos que reflejaban el desarrollo del individuo en medio de la colectividad laboral. Se fijaba en cada hecho, lo meditaba y trataba de situarlo en el torrente de información que proporcionaba la vida. Los problemas de desarrollo de las formas democráticas de administración en todas las esferas de la economía nacional fueron siempre objeto de su preocupación, hasta su muerte en 1977. Al hablar ahora de lo alcanzado en este aspecto no se puede menos que recordar su nombre y mencionar sus méritos de escritor y ciudadano.
Retornemos, sin embargo, a la experiencia de Krasnoyarsk. Lamentablemente se desperdició antes de que aparecieran sus partidarios, incluso en la construcción. De la industria no se trató en general. La opinión pública suficientemente preparada para asimilar la idea, permanecía en la espera fatigosa, disponiéndose para una nueva ronda de discusiones de algo más importante que aquella pequeña hoguera apagada de Siberia. La idea como si quedara en el aire, la aludían cada vez con mayor frecuencia los lectores que enviaban cartas a los periódicos buscando motivo para continuar la conversación.
¡Y el motivo se presentó!
“Literatúrnaya Gazeta” publicó un reportaje de I. Dizhbit, titulado “los obreros eligen al contramaestre”. En éste se decía que en la empresa “Kommutator” de Riga, los contramaestres no eran designados sino elegidos. Y uno de los candidatos fracasó en las elecciones “del modo más brillante” aunque la administración consideraba que era el más apto para ocupar el cargo y lo recomendó el jefe superior.
En el reportaje se informaba también que en la empresa se avisa por la radio local y los anuncios, con dos semanas de anticipación, de las futuras elecciones. En la sección de cuadros se discuten previamente todos los candidatos. Cada uno puede apoyar a cualquier candidato o adelantar argumentos de peso para fundamentar la desaprobación. Una semana se da para ver si el candidato satisface todos los requerimientos que supone su condición de contramaestre. Las elecciones se realizan por voto directo y secreto. Es obligatoria la participación de no menos del 80 por ciento del personal de la empresa. Se considera elegido el que acumula no menos de las tres cuartas partes de los votos de los electores.
“Literatúrnaya Gazeta” insertó su reportaje en la rúbrica “Club de discusiones”. El contramaestre no es un jefe de brigada, sino un representante inmediato de la administración. Resulta que en este caso los obreros realmente eligen a su jefe.
La publicación originó un torrente de cartas a la redacción:
“Al comentar con mis compañeros el artículo “los obreros eligen al contramaestre”, coincidimos en que esta medida contribuiría a elevar la producitividad del trabajo y a reducir la fluctuación de cuadros. Somos partidarios de introducir en las empresas normas democráticas como las elecciones de contramaestre y jefe de sector. Quisiéramos saber si hay el propósito de divulgar y aprovechar la experiencia de los obreros de Riga”(Briliántov, Petrov, Chúsov, Lijachiov, Málnev, Redbkin, afinadores de la empresa “Melodía” de fabricación de discos, de Tula).
“Se equivocan quienes confían en la elección. Sólo pueden generar falta de responsabilidad personal. En todo caso hay que pensarlo y probarlo bien antes de decidir. Si me preguntaran mi opinión, me pronunciaría en contra” (A.Nikíforov, de Moscú).
“Hay que sustituir la designación con la elección. Así y sólo así. . . Los hombres no eligen a un jefe déspota o incompetente. Esta sustitución tendría importancia política. Sería un paso en el sentido de ampliar nuestra democracia” (G. Korzhov, de Alma-Ata).
Es fácil notar que hay argumentos contrapuestos. Lo que para unos es blanco les parece negro a los otros, y viceversa. ¿A quién dar crédito? Veamos los resultados de las así llamadas encuestas representativas. El sociólogo Yákov Kapeliush, candidato a doctor en filosofía, viene estudiando desde hace mucho el problema de la elección, El sondeo de la opinión pública por él realizado, confirmó la existencia de un interés enorme —aunque heterogéneo— por el problema.
“Se observa una determinada regularidad: cuánto más alto es el escalafón tanto más son los adversarios de la elección—, escribía Kapeliush—. Entre los ingenieros y los obreros son casos aislados; entre los contramaestres son uno de cada cuatro; entre los jefes de taller, uno de cada tres y entre los directores, uno de cada dos.
No hay unidad de criterio en ningún grupo. No se puede afirmar que los representantes de una categoría socioprofesional se pronunciaran en pro y los de otra, en contra. De ninguna manera todos proponen variadas soluciones”.
Según Kapeliush, la diferencia de principio entre la elección y la designación consiste en el carácter y el sentido de las atribuciones. En un caso llegan al dirigente desde “arriba” y por consiguiente pueden retirársele solo por los superiores en otro caso el dirigente las recibe de los subalternos, es decir, desde “abajo” y es controlado y destituido por quienes manda.
La principal desventaja del principio de designación son las apreciaciones subjetivas de personas aisladas, con la peculiaridad de que es limitada la objetividad puesto que la administración no es sólo ciencia, sino también arte. No está exento de males el principio de elección: aunque son muchas las personas que valoran al candidato y es menos la eventualidad del error., se limita también el número de candidatos que generalmente son promovidos de una misma colectividad. “El mejor de los disponibles” no significa todavía “el mejor de los posibles”. Sin embargo, el método de designación cede en otro aspecto: son muchos los candidatos pero pocos los conocimientos que se tienen de cada uno. En cuanto a la elección es la colectividad la que toma decisiones referentes a los cuadros y por lo tanto se descarta un fenómeno tan peligroso como el proteccionismo. Es verdad que origina el miedo a la dirección colegial ilimitada y a perder el mando único. Muchos consideran que es poco menos que el vicio fundamental de la elección. Kapeliush no se conforma decididamente, lo estima ficticio: la dirección colegial no es sinónimo de elección, y son compatibles el principio de mando único y la elección. Pueden darse casos de dirección colegial y no electiva, así como al revés. La administración de la producción ha de basarse en el principio de mando único, pero ello no tiene nada que ver con el problema de la elección. Tampoco tiene fundamento la errónea tesis promovida por algunas personas de que el principio de elección no es compatible con el principio de administración profesional. Al administrador se le puede enseñar tanto antes como después de elegido.
El problema que mayores discusiones origina es el tocante a las perspectivas de elección en la esfera de administración de la economía, sus límites y la relación de los cargos. Tan pronto se llega allí, dice Kapeliush, el diálogo se frustra.
“Por elección comprenden sólo y nada más que comicios en su sentido directo. Y si los adversarios del principio los rechazan con toda razón en el caso del director, se equivocan al tratar de enterrar la idea como tal. ¿Acaso no se puede aplicar un sistema escalonado? Los obreros eligen al jefe de brigada, contramaestre, jefe de sector. Estos eligen al jefe de su taller. Los últimos eligen al personal dirigente de la fábrica. Las elecciones escalonadas en la esfera de la producción revisten sus ventajas. Bajo este sistema cada categoría de electores es relativamente pequeña en número y está en contacto permanente. Las personas de un mismo escalón de la estructura administrativa se conocen bien, intervienen como un todo único organizado en su nueva calidad de electores.”
“. . . Los electores, compañeros de trabajo, pueden apreciar inmediatamente la actividad del dirigente y tienen la posibilidad de formarse un juicio por medio de los contactos con él y sus compañeros. Crece en flecha la capacidad de los electores. . .”
Estas ideas no carecen de razón. ¿Acaso no hizo algo parecido a unas elecciones mi conocido Viacheslav Kébich, director general de la empresa de construcción de máquinas herramienta de Minsk, cuando realizó una encuesta entre los jefes de talleres y servicios, preguntando a quién querían ver en el cargo de ingeniero jefe de la empresa? Ellos propusieron varios candidatos e incluso colocaron una urna electoral. Y coincidieron las opiniones de los interpelados y de lso que realmente tomaron la decisión. El experimento local de kébich, nos parece, echa por tierra las afirmaciones de la falta de capacidad de los eventuales electores. . .
Con estos pensamientos llegué a la capital de la RSS de Letonia para conocer los detalles de la “variante de Riga”.
Citaré algunos fragmentos del preámbulo del documento programático que me entregaron en Riga y que, pienso yo, aceptan todos. La premisa no hace dudar a nadie. Cualquier director comparte sin titubeos la afirmación de que “cuando hay buenas relaciones mutuas, efectivas y camaraderiles, es más fácil solucionar los problemas del cumplimiento del plan, la elevación de la calidad de los artículos. . . Es mejor la disciplina laboral”. Los postulados son indiscutibles, casi triviales. Pero sigue una conclusión polémica tajante: “Como resultado de las búsquedas de métodos óptimos de administración de la producción, del deseo de crear relaciones comunicativas entre las entidades y dentro de las colectividades que respondieran más plenamente a los requerimientos que supone una empresa moderna socialista y altamente organizada, llegamos a la conclusión de la conveniencia de las elecciones de jefes brigada, contramaestres y jefes de sector, y próximamente también de jefes de taller”.
¡Llegamos y a los jefes de taller! El director queda a un solo paso. Enseguida tomé el lápiz, mas me tranquilizaron. En la “Kommutator” todavía no se eligen jefes de taller. El experimento aun no ha terminado pero tiene amplias perspectivas. Los fragmentos citados son testimonio de la orientación hacia el desarrollo de bases democráticas en una esfera clave como la administración y la selección de los dirigentes.
Las elecciones elevan la responsabilidad de los obreros y los administradores. Eso es evidente para los que llevan a cabo el experimento en Riga. Charlé con muchos en la fábrica, y me decían: “Es más interesante y uno empieza a respetarse más. . .
Son más visibles los lados positivos y las deficiencias del que queremos por jefe. . . Ahora e contramaestre tiene no sólo atribuciones administrativas. Le depositamos nuestra confianza, pero también podemos revocarlo. . .”
En la “Kommutator” no encontré adversarios del método, pero los llevé conmigo. Llevé también a partidarios tímidos, vacilantes, y para hacer más picante la cosa, igualmente a los partidarios enérgicos, descontentos con lo “limitado” del experimento de Riga, maximalistas militantes. Los llevé de Moscú, Minsk, Kaluga, de todas partes en una palabra: apunté las preguntas y los ataques al método contenidos en las cartas que llegaban a la redacción en el marco de la discusión. Le vertí todo sobre la mesa del director general Lev Luboski, candidato a doctor en ciencias técnicas, catedrático titulado, Premio Estatal, y le dije: “Refútelo, discuta”.
“El jugar a las elecciones no brinda ventajas prácticas. La empresa necesita administración y no votaciones”.
— ¡Vaya, qué meditaciones más interesantes! Nosotros vemos en las elecciones un medio para democratizar sucesivamente la actividad administrativa. En un mismo hombre queremos ver persona oficial y, al propio tiempo, extraoficial. ¡De eso no cabe duda! Lo hacemos para evitar situaciones como ésta: se designa a uno “desde arriba” pero los hombres confiesan sus penas y alegrías a otro que no tiene atribuciones pero es inteligente, comunicativo, hábil, etc.
“La ley es la ley. Solo la orden del jefe, que representa el mando único, puede servir de base. . .”
— Está claro. Parece ser especialista en derecho, se siente. Pero yo no veo contradicción con la ley puesto que somos nosotros los que dictamos la orden. Y así lo apuntamos: “En base a los resultados de la votación secreta”. Nos importa que el hombre, después de todo, se sienta responsable no solo antela administración, sino también ante sus electores, que se preocupe por los salarios y se desvele por que mejores las condiciones laborales. Al mismo tiempo debe subordinarse al escalón administrativo superior, al jefe inmediato ante él que también es responsable. El derecho y la democratización no entran en conflicto, ni mucho menos.
“Hay que designar al cargo a un hombre bien preparado y probado y no al que los subalternos consideren conveniente”.
— Le quiero decir que el autor de esta réplica no conoce, por lo visto, nuestro sistema. En un principio es la sección de cuadros la que selecciona a los candidatos. . .
“Lo sé”.
— . . .la sección social del taller que desarrolla su actividad bajo la dirección del sindicato. También tenemos un reglamento que rige las elecciones. . .
“Igualmente lo sé. . .”
— No es muestra de mucha gentileza interrumpir así al director general, pero lo hago exclusivamente en beneficio suyo: hay que economizar su tiempo puesto que dentro de una hora sale para Moscú. Además en la sala de recepción hay gente que desea solucionar sus problemas impostergables. Pero Lubotski, hombre sarcástico, no me perdona la forzosa falta de cortesía, gasta bromas hirientes con este motivo aunque  hace alguna conclusión, no trata de exponerme los postulados que conozco, sino que comenta la esencia del sistema.
Decimos en broma que en nuestro sistema electoral, en la fábrica existen censos: sedentario, educativo. . . No aceptamos personas extrañas, no proponemos elegir enseguida al candidato. El pretendiente al cargo de contramaestre, por lo general, tiene educación especial o trabaja en la práctica a lo largo de muchos años, está probado. Ni hablar de que celebremos asambleas de ciudadanos al estilo de la Rusia antigua, donde tenían razón el que más gritaba. En una palabra, procedemos tal y como aconseja el escéptico: elegimos a los más preparados y probados.
Pero también tiene miedo a que elijan al “más conveniente”, más blando y menos exigente.
Hubo un caso. . . Uno solo en muchos años; por lo que recuerdo, rechazaron a un buen candidato, exigente. Y no más. Aunque en las próximas votaciones fue elegido en el mismo sector. Es un buen contramaestre, recientemente fue ascendido a jefe de taller. Ya en la etapa inicial de la selección discutimos detenidamente a los candidatos, y el proceso de discusión por si mismo incide en la boleta electoral. Así que en este aspecto no veo ningún problema.
“Las experiencias avanzadas de las mejores empresas indican que no hay necesidad de elecciones, sólo hace falta tener en todos los sectores organizadores hábiles”
— Según este autor resulta que las experiencias avanzadas son una carga muerta, algo dado de una vez y para siempre. Como si no hubiera perspectivas de desarrollo. No nos agrada esta posición. Nosotros siempre tratamos de optimar los procedimientos de nuestra actividad administrativa. En cuanto a nuestra empresa, la elección es útil y aceptable. Así lo considera la mayoría. Y no exportamos nuestra experiencia. Quien no la acepte, como quiera. Estamos seguros de que la cosa merece la pena. Pero no descarto la posibilidad de otro enfoque del asunto.
“Las elecciones pueden originar la falta de responsabilidad personal”.
— Bueno, para empezar es una afirmación absurda, incorrecta. ¿Y qué es lo que cambia? ¿Desde el punto de vista de la responsabilidad? Nada ¡absolutamente! Ya he dicho que la responsabilidad es mayor aún. Pero el problema puede verse desde otro lado. . . ¿Quiénes eran designados antes al cargo de contramaestre? Ora un egresado de escuela de peritaje que todavía no tenía experiencia, ora un obrero experto por de insuficiente salud para manejar la maquinaria. Usted sabrá que la gente aceptaba ocupar ese cargo por obligación, sin deseo, presionada por las circunstancias, sin experimentar alegría ni satisfacción. El salario del contramaestre era inferior: sería ridículo hablar de las elecciones dado que no había pretendientes, los hombres ya querían presentar su candidatura.
“¿Y qué opinión tiene de las observaciones del sociólogo Kapeliush, de Moscú? —preguntó mirando los ojos cansados del director. Me habían dicho que Lubotski se cansa tremendamente, trabaja hasta el agotamiento, no tiene piedad para consigo mismo. Sería interesante hablar sobre el tema, pero no me atrevo a hacerle muchas preguntas puesto que sé que lo espera el avión—. Kapeliush es partidario de la elección mas considera que son bastante limitadas las bases de su experimento.”
— Lo he leído. . . con asombro. Una réplica muy extraña. Se trata, en nuestra fábrica por lo menos, de la administración de un reducido grupo social. Y el sociólogo aduce la teoría de la estructuración estatal. Bueno, no sé. . . en nuestro país se eligen los órganos de Poder soviético y los organismos del Partido. Pero en cuanto a “Kommutator”. Aquí se trata de una colectividad productiva de base. ¡De base!
Al escucharlo me imaginé la posible escena: un hombre sumido en los estudios, supongamos un teórico en matemáticas, llega a la tienda de comestibles y no se forma en la cola, sino que aplica la teoría matemática de las colas y empieza, en base a sus postulados, a imponer allí su orden. ¡Las amas de casa con bolsas lo ilustrarían pronto! A todas luces. Lubotski tiene razón: no es muy correcto enjuiciar una experiencia local apelando a la teoría general del problema. En fin de cuentas, son cosas diferentes. Lo que observamos en “Kommutator” es el aspecto sicológico-organizativo de la elección. Pero existe otro: el teórico estatal.
— Que le parece el siguiente hecho —le pregunto a Lubotski—, los obreros y los contramaestres en su mayoría son partidarios de elegir a los dirigentes de la producción, y los directores, por regla general, son adversarios de este principio. . .
“Desconozco tales estadísticas. . .”
— Pero se han publicado resultados de los estudios realizados.
“Tal vez se me haya escapado la publicación. Como se dice, “no lo vimos en la escuela”. Pero le puedo decir lo siguiente: cuanto más alto es el cargo que ocupa uno,   tanto más preocupaciones tiene. Y si en la empresa las cosas van bien ¿para qué descubrir el hilo negro? Nadie quiere en este caso buscarse dolores de cabeza. Pero si se empiezan los tropiezos. . . Ya usted sabe que “el ser social determina su conciencia”. Y ¿cuándo introducimos el sistema de elecciones? Pues cuando decidimos aumentar la producción a costa del crecimiento de la productividad laboral. Nos pusimos a buscar reservas no aprovechadas. En este contexto no perdemos la mínima oportunidad para mejorar el estado de cosas.”
“Se produce la confabulación sicológica: ustedes me eligen “bien” y yo les voy a dirigir ”bien”. Una confabulación, abierta o encubierta, pero confabulación al fin”.
— Usted como periodista tal vez sepa mejor que yo que el tonto no duda de nada y ve las cosas tal como le parecen, pero una persona normal, inteligente, siempre pone en tela de juicio. Y la pregunta que me hace, refleja, por lo visto, las dudas de una persona capaz de reflexionar. Pero sucede a veces que uno llega al extremo: absolutamente todo le parece dudoso. Entonces surge la “confabulación” y otras cosas por el estilo. Por lo menos nuestra práctica demuestra que esos temores son infundados.
“La idea es buena pero no es tan fácil de aplicar. El paso a la elección mal preparado sólo puede comprometerla”.
— ¡Palabras de oro! Realmente nadie reúne a la gente y decide de una vez pasar al sistema electivo. Se requiere una minuciosa preparación. Se puede discutir el problema cuando brota, siempre que se quiera recoger cosecha en ese campo. . . El paso al sistema electivo en las empresas ha de prepararse por todo el desarrollo de los acontecimientos, la vida misma de la colectividad. De lo contrario. . .
“Se afecta el mando único, se rebaja la exigencia y la disciplina”.
— ¿De veras?¿Qué motivos tiene el autor para afirmarlo? Me parece oír el “marcador de tiempo” y me apresuro a mover la pieza para hacer la jugada que los ajedrecistas llamarían “intermedia”.
 “No tengo ni idea.”
— Y yo sí. Ya tenemos experiencia en “Kommutator”.
 Elegimos al contramaestre por un término de dos años. Dentro de 24 meses el cargo se declara vacante. Ahora bien. No se ha dado caso de que el contramaestre no haya justificado la confianza aunque puede haber excepciones. Entre las elecciones no tuvimos que destituir a nadie. Y hasta cuando expira el plazo, los obreros votan generalmente por el mismo jefe. ¡Y hemos elegido a muchos contramaestres!¡En muchos talleres! En toda la empresa los contramaestres son elegidos. Así que son vanas las preocupaciones del autor de la “genialidad”.
“Lo seleccionan en un lugar, lo presentan, luego se celebran las elecciones. ¿No parece formalismo todo ello? Se necesitan años para conocer a la persona, para expresarle luego una sincera confianza o retirársela”.
— ¿Qué quiere decir con ese “lo seleccionan en un lugar”? ¿Dónde precisamente? Por lo general nuestros obreros conocen bien al que eligen, han estado en las buenas y en las malas. . . Pero usted no va a negar que es más fácil discutir que hacer. Me gustaría verlos. . .
También es cierto.
Al regresar de Riga a Moscú, visité a Borís Danílov, viejo conocido mío, tornero-moldeador, inventor, famoso en el país, de instrumentos para el labrado de metales. Además de todo es colega, autor de varios libros, miembro de la Unión de Periodistas de la URSS. Escribí detalladamente de él en mi libro “Busca a ti mismo hasta que te encuentres”, editado por la Agencia de Prensa Nóvosti.
¿Ha tenido algo que ver Danílov con las elecciones de los contramaestres?
— No, nada. Pero traté a muchos contramaestres —dice Borís Danílov—. Conozco bastante bien a esa gente. Pero en cuanto a las elecciones, no se me ha presentado el caso. Se considera que no es asunto del obrero. Y resulta que en Riga lo pueden valorar a uno y hasta expresar abiertamente su opinión. Y rechazarlo durante la votación si uno no quiere expresarse sin ambages. La votación es secreta. ¿Comprende? Me conviene.
Varias cartas que respiraban emoción las recibí, de otro protagonista del mismo libro: el ajustador leningradense Anatoli Solipátrov. Los obreros lo consideran sicólogo social y hasta los científicos y los literatos le reconocen este talento natural. Solipátrov es obrero, publica artículos en periódicos y revistas. Al responder una de sus cartas le hice varias preguntas concretas sobre el tema que me preocupa. Tras conversar con Lev Lubotski ya me imaginaba muy bien el punto de vista del director sobre el problema de la “elección”. ¿Y si se mira el mismo problema por el otro extremo? ¿Qué piensa de ello el obrero? ¿Cuáles son sus argumentos?
Pronto recibí contestación:
“Me alegro que haya hecho las preguntas dandome así la posibilidad de ayudarle en algo. Antes le escribía como al autor del libro y siempre me sentía molesto por el volumen de mis cartas y por haberle robado el tiempo. . . Así que la primera pregunta: ¿que necesidad tiene el obrero de elegir al contramaestre? La respuesta es: cuando el hombre elige, opta por lo que quisiera tener. Si necesita un martillo no escoge un violín aunque los dos son instrumentos. De esta manera elige al contramaestre que más le conviene y no a cualquiera. Pero ¿qué contramaestre necesita? Tomemos, a título de ejemplo, a un simple obrero que no sea muy diplomático. Necesita a un hombre capaz de organizar del mejor modo su trabajo, garantizarle y debido salario, representar sus intereses ante los superiores. No necesita en el taller a uno que es “líder” en la pesca o en el estadio. Tampoco le conviene un hombre que no sepa eliminar los obstáculos puesto que cualquier tropiezo en el trabajo irrita al obrero e incide en su salario.
La segunda pregunta: ¿qué contramaestre quiere la administración? En la mayoría de los casos —me parece— al ejecutor de su voluntad. Por lo común los obreros y la administración tienen criterios distintos de un mismo contramaestre. En una ocasión en que nosotros, los obreros, quisimos deshacernos de un hombre nefasto, canalla al cien por ciento, no pudimos lograr nada durante un año. Nuestros argumentos chocaban contra una misma respuesta: “Es un hombre de firmes principios, exigente y por ello no les gusta”. Pero luego el hombre rebasó todos los límites y su vileza daño hasta los jefes. Imagínese lo que hicieron. Convocaron pronto una reunión y, apoyándose en la opinión pública, le dijeron: “La colectividad no es un juguete en manos de déspota”. Le propusieron dejar nuestra fábrica.
La tercera pregunta: ¿qué considero fundamental en la elección? La elección contribuye a democratizar la dirección, a inculcar en los hombres el sentido de dueño de la empresa. Créame, en realidad eso es lo fundamental. Los hombres ya se han cansado del mismo modelo de plancha de hierro colado (perdone la comparación) que se empuña por la manilla de arriba, se calienta y luego se mueve alternativamente.
La cuarta pregunta: ¿quisiera yo presentar mi candidatura al cargo de contramaestre? Por nada en la vida aceptaría ser contramaestre (peón del administrador) si me designaran. Pero no puedo imaginarme otra mejor carrera personal que ser contramaestre, líder de mis compañeros que me eligieran por voto secreto apreciando mis cualidades profesionales y humanas. No acepto reconocimiento desde “arriba” (sirves bien, bravo), sino de mis compañeros que trabajan el metal al igual que yo, que me ven, me oyen y sienten cada día mi hombro.
La quinta pregunta: ¿le gustaría al trabajador participar en la administración? Me parece que sí. A medida de su capacidad. Si desea preguntarme algo más, por favor, estoy a sus órdenes. Lo único que quiero es que sea útil.”
— La confianza a los obreros y la confianza de los obreros son raíces de una misma mata —me convencía Anatoli Solipátrov—. No comparto los temores a la elección de los organizadores de la producción. Algunos dicen que empiezan por los jefes de brigada y contramaestres y luego la gente querrá presentar candidatos al cargo de director. No me atrevo a juzgar en cuanto al director, pero en lo que se refiere al jefe de brigada y contramaestre, sería bueno elegirlos en todas las empresas. Es uno de los índices de la madurez social de la colectividad. . .
Pero esta última conversación transcurría en mi casa —cuando el leningradense me visitó— tras mi regreso de la ciudad de Kaluga donde conocí otro aspecto, muy significativo e inesperado, del tema de la democracia y la madurez social de la colectividad laboral. Tan inesperado que el ajustador, con bastante experiencia de vida fabril, en un principio no me quería creer.
¡Vaya! —exclamó—. ¿Me dice que toda una fábrica pasó al nuevo sistema? Y los escépticos me afirmaban que sería imposible. . . Resulta que nosotros mismos frenamos la cosa con nuestra incredulidad y excesivo pesimismo. . .
No sólo Solipátrov me creía con dificultad. Los directores también me decían con marcada duda: “Bueno, en Kaluga lo aceleraron demasiado A ver si los paran. . .” No , nadie los ha parado. Al contrario, aumentan cada día sus seguidores.
De todas formas, ¿qué vi en la antigua Kaluga, centro regional que se encuentra a cuatro horas de viaje de Moscú, famoso por haber vivido allí el fundador de la cosmonáutica soviética Konstantín Tsiolkovski, cuya casa-museo de madera se cuida con esmero y atrae la atención de centenares de turistas soviéticos y visitantes de todos los países del mundo? Al lado de la casa de tsiolkovski se encuentra una exposición de cohetes modernos, satélites artificiales de la Tierra y naves cósmicas. Un mundo atractivo y enigmático.
Pero no fue éste el objeto de mi viaje a Kaluga.
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succo
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Re: ¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Mensaje por succo el Vie Ene 24, 2014 11:48 pm

Gracias es precisamente lo que buscaba sobre la división del trabajo y la microeconomía soviética. Pero llevas mucho tiempo sin introducir ningún capitulo más.
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Re: ¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Mensaje por Camarada_KR6 el Miér Feb 05, 2014 6:45 am

Aportazo camarada, aunque he leído por encima en algunos artículos como funcionaba la administración de las fábricas en la URSS, me interesa conocer el tema más a fondo y con detalles, lo leeré cuando tenga un rato.

¿Vas a publicar más capítulos?
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Re: ¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Mensaje por succo el Mar Feb 11, 2014 4:41 pm

No se ha publicado nada desde junio de 2013 y yo como tu estaba muy interesado en el tema hasta cree un hilo, en economía... Pero parece que nadie me contesta.
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Re: ¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Mensaje por Camarada_KR6 el Jue Feb 13, 2014 7:10 pm

¿Cual es el hilo que has creado en economía camarada? Cuando tenga un rato libre buscaré por internet, a ver si encuentro algo sobre el libro.
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succo
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Re: ¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Mensaje por succo el Jue Feb 13, 2014 9:25 pm

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Galin
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Re: ¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Mensaje por Galin el Jue Feb 13, 2014 9:37 pm

Al camarada que empezó a publicarlo, si lo tienes en Word, no me cuesta nada pasarlo a PDF y subirlo para que lo descarguen

Gracias por el aporte
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Re: ¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Mensaje por kARLnAVAS el Mar Nov 18, 2014 11:28 am

Tercer capítulo
“ORDENELE A SU ADMINISTRADOR”
o un viaje a los “pensadores estrafalarios” que durante largo tiempo ocultaban sus intenciones.

Severín me invitó a Kaluga. Durante 6 meses —más o menos— estuvo llamándome en cartas, muy detalladas y un tanto curiosas si se toma en consideración que se destinaban a un desconocido.
“Venga, no se quejará. Por ahora le llamo (ruego) como particular ya que estoy seguro que no le sobra el tiempo y tendrá que sacrificar algo”.
“Usted me hace falta como el aire. ¡Decídase!”
“Descarto la eventualidad de que no venga. Se le ofrecerá un amplio programa a)recorrido por la ciudad; b)conocimiento de la fábrica; c) información completa sobre nuestra carta de triunfo. Insisto en que no será superflua su visita. El asunto que trataremos es enorme, requiere tiempo. Nuestra fábrica tiene una piscina “delfín”, un club de cazadores. No olvide su traje de baño. Si cuenta con una semana, no lo lamentará, se lo garantizamos”.
“¡Buenos días! Hoy, 15 de agosto, recordé que pasó ya medio mes desde que nos prometió la visita. Espero su llamada. Estoy dispuesto a ir a esperarlo a cualquier hora”.
“Hace mucho que se dispone a visitarnos, pero todavía no se le ve por aquí... Estamos ya a finales de octubre. ¿Dónde se ha metido? ¡Decídase, por fin!”
Al leer mi libro “Hombres enérgicos” editado en 1977 en Moscú, Severín trató enseguida de ver la coincidencia y la diferencia de nuestros criterios, precisar las posiciones e indicar el límite en que me quedé, según él. Me quedé allí, afirmaba, sin tener motivo alguno, por cuanto tras ese límite también hay algo:
“Le agradezco sinceramente su clara exposición de los problemas agudos, pero la vida marcha, y no en todas partes a ritmo lento. En nuestra fábrica de turbinas trabaja con imaginación todo un grupo de “pensadores estrafalarios”, quienes resuelven por cuenta propia muchos problemas. Ocultamos largo tempo nuestras intenciones, pero ahora estamos dispuestos a revelarlas”.
En su modo de expresión incidía la pasión por los enigmas y reticencias. En sus cartas asomaban ingenuos anzuelos que pretendían hacer picar mi alma. Sin embargo tras todo ello no se sentía el frío cálculo. Su sencillez dejaba ver a un hombre sincero, comunicativo pero temeroso de confiar sus pensamientos por escrito:
“El objetivo de la carta es proponer a su juicio (particular primero) el tema para una conversación muy buena y necesaria, que no puede exponerse por carta”.
¿Sobre qué tema sería la conversación?
“Albert Severín, contramaestre jefe de la fábrica de turbinas de Kaluga” —fueron todos los datos que tenía de él.
***
Severín me acompaó en mi recorrido por la fábrica, me presentó a su director y jefes inmediatos, estuvo presente en todas las conversaciones. Incluso pensé: ¡un papel bastante extraño para un contramaestre jefe! Pero más tarde me convencería de que en la fábrica de turbinas eran extraños muchos papeles habituales. Al igual que los documentos que me enseñaron en la empresa. Hélos aquí:
“Yu. Maxímov, ingeniero jefe establecerá un control especial de las herramientas destinadas a las máquinas con mando programadao...”. Firmado: Chernov.
“El jefe de taller V. Diákonov ajustará debidamente las gráficas de organización científica del trabajo...”. Firmado: Chernov.
“El jefe de la sección de producción M. Androniuk trazará las medidas para evitar la entrega inoportuna de prefabricados de piezas auxiliares...”. Firmado: Chernov.
Ustedes me preguntarán: ¿qué hay de extraño en estas órdenes del director?. Les puedo responder que no es Chernov el director de la fábrica de turbinas, sino Valeri Priajin. Tampoco figura Chernov entre los vicedirectores. Entonces ¿serán protocolos de las reuniones del comité del Partido fabril? Tampoco. Chernov no es secretario del comité del Patido ni presidente del comité sindical de la fábrica. No encabeza el control popular.
“El jefe del departamento sociológico I. Nésterov junto con B. Kazinski redactarán un proyecto de orden con su análisis...”. Firmado: Chernov.
“el vicedirector de cuadros informará sobre la imposición de categorías a los egresados de la escuela de peritaje...”. Firmado: Chernov.
¿Será responsable de una comisión supervisora enviada por autoridades urbanas o ministeriales? No, trabaja aquí mismo, en la fábrica de turbinas. Pero en definitiva ¿quién es ese Chernov que dicta indicaciones al ingeniero jefe, jefes de talleres y servicios, hasta al mismo vicedirector de cuadros?
Precisamente en ello radica la esencia del problema.
***
Extracto de la cartilla de trabajo, documento básico de control de cuadros de obreros en las fábricas de la URSS: “Víktor Chernov, año de nacimiento: 1936; especialidad: avellanador. La cartilla de trabajo fue llenada el 21 de marzo de 1958... Año 1958: servicio militar, aprendiz de tornero en la fábrica de turbinas de Kaluga, tornero avellanador de tercera categoría. Año 1959: avellanador de cuarta categoría. Año 1967: avellanador de quinta categoría. Año 1978: avellanador de sexta categoría”.
Firmado: jefe de la sección de cuadros V. Kruglov.
***
Chernov tiene cara amplia, de pómulos salientes. Manos grandes. De hombros anchos, fuerte, aunque su estatura no impresiona. Su mirada penetra en el colocutor sobre todo cuando entorna sus tenaces ojos en espera de la respuesta.
Chernov no es inquieto, sino más bien asentado.
— ¿Por qué empezamos? ─me pregunta.
— Por usted.
— Sería bueno comenzar entonces por mi primer día de estancia en la fábrica. ¿O desde que se organizó la brigada?
— Por lo que guste.
— Bueno. A finales de los sesenta, el entonces director de la fábrica Leonid Pruss adelantó una idea que nos pareció muy extraña. Pensamos que no cuajaría. No le creíamos. Así se lo dije a Pruss: ¡es difícil de creer!
***
— En realidad, Chernov fue precisamente uno de los primeros en creer—. Pruss hace un ademán al hombre que se asoma por la puerta: — Que no nos molesten unos cuarenta minutos más...
¿Cuarenta minutos más? Me siento agradecido: en un principio acordamos media hora. El jefe del departamento principal de un ministerio federal tenía un día difícil: ajuste de planes, un sinnúmero de visitantes, suenan los teléfonos...
Pruss se diplomó en el Instituto Politécnico de Odesa en los años cincuenta. Fue contramaestre, jefe de una oficina tecnológica, subjefe de taller... Al ocupar este último cargo en una de las empresas de construcciones navales, se le ocurrió organizar, en la construcción de maquinaria, brigadas de obreros nuevas en principio. Como experimento, en varios sectores. Resulta que en las fábricas soviéticas cada obrero recibe —generalmente— una tarea individual, por separado de sus compañeros, y su salario depende plenamente de la calidad y la rapidez del cumplimiento de esta tarea. Pruss decidió cambiar el orden de cosas y entregar una tarea colectiva a un grupo de obreros, pagar el fruto del trabajo también en común, distribuyendo los miembros del grupo su salario sin participación de la administración. El resultado no fue malo, enseguida se apreciaron las ventajas económicas que proporcionaba el método. Pero entonces eso fue lo único que logró. Según reconoce él mismo, no estaba preparado para comprender más y le fue difícil superar hábitos arraigados durante años.
***
Los actuales administradores de la fábrica así comentan lo que sucede: “Sería ideal que la brigada tuviera canales de entrada y de salida: tú, como jefe de brigada, produces tantos juegos, rindes cuenta del trabajo, lo entregas y recibes para tu colectividad una determinada suma de dinero. Cualquier otro problema habrás de solucionarlo en el marco de tu brigada. Así lo hacemos prácticamente”.
Una turbina tiene de cinco a seis mil piezas, y para hacer una pieza se requieren centenares de operaciones. En total resultan millones, ¡decenas de millones de operaciones! Pero en esta fábrica el cálculo no se hace por piezas y operaciones. Tomaron esta decisión: la turbina está constituida por nudos como el rotor, el cuerpo, etc. Pues bien, esos nudos serán unidades de cálculo. Fueron distribuidos entre brigadas de obreros. Si el nudo es grande a una brigada le corresponde fabricar sólo una parte del mismo. Se paga respectivamente por el nudo o por su parte. Esta es la variante de brigada que se aplica en Kaluga. No se paga nada al obrero individualmente, tampoco a la brigada por una parte del trabajo. Se paga a la colectividad por el trabajo acabado. Todos los nudos se distribuyeron entre las brigadas y cada colectividad comprende que nadie hace le trabajo por ella. ¡Plena responsabilidad! Tanto jurídica como moral y material. Todo lo que ha de hacer cada uno de los 300 y pico brigadas de obreros está detallado en un documento especial: el registro de conjuntos. No sólo en los sectores de montaje donde es más fácil especificar una pieza, sino en cada taller.
Todos los trabajos de fresado —sin excepción alguna— forman un conjunto de los de tornería, otro, los de horadación, otro más y así sucesivamente... Resulta que un grupo de operadores de máquinas herramienta, al igual que los montadores, fabrican, condicionalmente un mecanismo que corresponde a la brigada. Nadie habla de una operación aislada. “Conjunto preparado”, “conjunto acabado”, “conjunto entregado”
—es el lenguaje que se habla allí—. En la fábrica de turbinas de Kaluga el conjunto es la única unidad de planificación.
Si de los trescientos tipos de horadación que figuran en el registro de conjuntos no se hace uno, ¡no se paga nada a la brigada!
¿Y no será esto una presión puramente económica sobre los obreros? ¿No será esto apostar por que la brigada se esfuerce para recibir su dinero?
***
Valeri Priajin, el director, nos aclara:
— No, no es sólo eso. Lo fundamental es que los obreros tomaron el gusto de administrar.
Antes cuando la administración era exclusivamente oficial, se cometían errores: nos equivocábamos nosotros o no nos daba tiempo para preparar (a veces ignorábamos las necesidades) oportunamente los instrumentos y accesorios indispensables. Y los hombres que tenían conocimiento de todo ello estaban al margen de la planificación. Cada día esperaban indicaciones del contramaestre (“Haz esto o aquello”) y ni un inicio sobre qué harían mañana. Bajo el sistema actual es obligatoria la participación de la brigada en la planificación. Puesto que ahora tiene su plan, es otra su actitud: se trata de su prestigio, ssalario, responsabilidad, en fin, de todo. Cada mes el jefe del taller reajusta el plan participando en ello también la brigada. Y así sucede en todas las brigadas de la fábrica. La


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Re: ¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Mensaje por Soyuz el Vie Jul 03, 2015 11:37 pm

Ánimo kARLnAVAS, a ver si puedes continuar que esta interesante Smile
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Re: ¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

Mensaje por succo el Dom Feb 14, 2016 6:17 pm

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Re: ¿quién adminstra la fábrica en la URSS? Prensa Nóvosti, Moscú, 1981

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